KPI绩效管理，是好鸡汤还是毒鸡汤？

KPI绩效管理，就是形成公司对员工的考核制度，既然是对员工的考核，自然就会引起员工的抵触情绪的，谁人都不想被人监管，也不想被一套数据指标套住，所以在网络的话语中，是没有多少人对KPI有好感的，除了老板和人事，老板要KPI来提效员工效率，人事HR则可以通过这种系统更多体现他的工作价值。

其实KPI也不是什么高深的玩意，说白了就是定个目标任务，然后看你能不能完成。比如像做业务的，赤裸裸的，你给公司拉来多少业务，就给你多少提成，达到目标任务，你还能有更多的奖励。对于这种KPI,我想是没有多少人反对，那怕业务员本身，也是喜欢这种KPI的，他自己有目标，也会有动力，这种KPI能直接体现在自己收入上。

也就是说，KPI,并不都是可恶的，只要能给自己带来好处，也是可以很受支持的。

所以，如果只是单独地讨论是KPI是好还是不好，单独讨论公司要不要实行KPI绩效管理，都不正确的，因为KPI的价值是体现在具体的每一种具体数据上的，KPI只是提供一种方法，但是这种方法，运用不同，也会产生完全不一样的效果。

就如上述所说的业务的KPI,如果设置的KPI,让每个业务员都有机会达到，各有各的档次，业务好的，有大的目标档次可以达到，业务不太好的，也有较小目标档次可以达到。这样大家都有机会达到自己目标，因为也就能得到大家的支持，促进整个公司业务的提升。

如果同样用于业务的，设置的KPI目标太高 ，是所有人都无法完成的，业务员对比现实的数据与目标数据，感觉无望，那也就无法支持这种KPI,更坏的还可能是达不到KPI就要反扣钱的，更是引起业务员的抵触。

所以说到底，重要的是怎么样的KPI,而不应是要不要KPI绩效来管理。

这就引出另一个问题，就是KPI绩效怎么来制定的问题。通常老板想提高效率，于是就会叫人事拟个计划出来，并根据不同的岗位、职责制定绩效目标。然后经过几轮的讨论之后，就会发布实施。这就是一般的KPI系统实现的过程。

区别就在于讨论部分。这个要看公司的风格，当然，公司的风格，绝对就是老板的风格了，很多时候公司员工迁怒于人事HR制定那可恶的KPI,其实不过是老板意思的体现，也怪不得人事，人家也只是领会老板的意图办事。严格的老板，控制感比较强，就会更在意控制，就不太会在意底层员工的具体意见。这种KPI往往具有更多的监管作用。和善的老板，可以更容易相信别人，也容易在意底层员工的意见，因此整个公司就更容易出现稍弱的KPI目标数据。

其实无所谓哪一种更好，重要的是，谁是老板，他就承担责任，这个公司就是他的，他选择一种风格就是他自己，他的企业的成功可能往往就是个人的风格的成功呢。

当然这种说法有点消极，好，那就讨论一下积极的方法。

本人从事的软件开发工作，经常会碰到关于工作量的估算问题，软件工程往往比较难以估计工期，但不管如何，一个项目的工期是肯定需要计划的，因此在制定计划时，我喜欢将软件项目不断细化，对细化项目进行评估工作量，然后统计起来，这样对整个项目的估算还相对靠谱些。

软件开发的KPI绩效考核其实是相当难的，因为工作比较难以直观体现，你也没有办法盯着每个程序员的每行代码来评估，我的办法一般也只能通过工作量的评估来考核。在每个程序员确定工作时，一般将细化的项目让程序员自己来评估工作量，然后对比我自己的评估工作量，如果差异不大，就会让他所说工时来完成，如果差异相对大些，就一起讨论可能引起的差异的原因，进而调整自己本身的估算或是程序员本身调整他的估算时间。

这是一种工作的安排的具体方式，其实也是一个KPI具体数据的制定过程，这种过程主要也是以交流讨论为主。建立可实现目标，并且是通过沟通的模式来建立。

不过老实说，这种所谓的“讨论”，在每个管理人员看来，其实都是像中国人炒菜放盐一样，用“少许”、“大约”的描述词语，是无法定量的，每个人执行的效果后都是不一样的。

那么，我还是得出消极的结论，那就是无论怎么的模式“讨论"出来的KPI,都不能保证这种KPI是真正的能够提交效率的KPI。当然，不管如何，如果能经常充分讨论，至少不会出现像程序员按出现BUG的数量来考核绩效这种荒唐的例子。

最后归到底，KPI只是一种工具，就像厨师手中的一把刀，能做出什么样的好菜，与刀无关，而是用刀的人，再说一句，作为被考核的员工，别太抗拒，因为KPI造成的恶果，最后都是老板自己来承担，你难受，老板更不好受，只是他没告诉你。

那么作为阳光积极的员工，在公司给机会讨论的时候，不要放弃这种权力，尽量提出来，不过小心，也要看你所在公司的风格，因为你的意见有可能往往被当成反面而受打击了，哎，又变消极了。。不如如果你是阳光积极的，这就是你的风格，表达你的意见，是你的风格，说不定你也因为你这种风格而成功呢，那你就有机会成为自己的老板了。

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